대전에서 V 성형외과를 개원 중에 있는 김 원장은 3년째 되는 작년부터 목표관리에 대한 관심을 두기 시작하였다. 이에 김 원장은 재작년 말에 2017년 사업계획을 세우면서 직원들과 공유하였고 5명 직원 각자에 대한 역할과 목표를 명확히 해주었다. 하지만 작년 말에 목표달성도를 측정해본 결과 V 성형외과가 원하는 수준의 목표달성이 이루어지지 않았다.
우리나라에는 '첫 술에 배부를 수 없다'라는 속담이 있다. 현재 김 원장에게 해당되는 말일 수 있다. 냉정하게 말해서 김 원장은 사업계획을 공유는 했다고 했지만 목표치만 직원에게 주었다. 당연히 직원은 자신에게 주어진 목표를 이해하지 못했으며 목표를 달성하고자 하는 동기와 목표달성에 따른 직원 자신의 이점을 예상할 수 없었기에 그 목표관리를 실천에 옮기지 않았던 것이다.
이에 김 원장은 목표관리와 관련된 다음 사항을 하나씩 차근하게 진행시켜야 할 필요가 있다. 첫 번째, 전략적 마인드이다. 공부, 취미, 운동 등 모든 분야에서 잘하는 사람은 꼭 존재한다. 당연히 그 분야에 많은 시간과 집중을 투자했기에 가능하다. 하지만 그 두 가지를 투자한 사람은 많다. 그럼에도 차이는 전략의 유무에서 비롯된다. 전략이란 어떤 목표에 도달하기 위한 최적의 방법을 뜻한다.
따라서 최적의 방법을 찾기 위해서는 목표에 대한 이해와 업무의 특성치 파악, 자신 장단점 파악, 그리고 전략 실행에 따른 잠재적 문제 예상 등이 먼저 이루어져야 한다. 그럼에도 김 원장은 직원 개개인에 목표와 역할을 부여하면서 목표의 특성치, 병의원의 상황 등에 대해서는 소통하지 않았던 것이다. 결국 직원은 주어진 목표와 전략의 관계를 결부시킬 수 없어 매일 바쁘게 일했음에도 김 원장이 원하는 목표를 달성할 수 없었던 것이다.
두 번째, 소통이 필요하다. 김 원장은 사업 계획을 혼자서 세운다고 하였다. 물론 김 원장도 2년간의 병의원 운영 경험과 직원과의 인터뷰를 고려하여 계획을 수립하였다. 그러나 우리 병의원에 이러한 목표가 왜 세워졌는지 그리고 목표달성을 하게 되면 어떠한 비전과 직원에 메리트가 있는지에 대해서는 공감대를 형성하지 못했다. 공유와 공감대는 다르다. 소통이 중요한 이유는 직원 개개인에 대해 잘 알고자 하는 것이 궁극적 목표가 아니라 직원이 조직 전체를 알게 하고 특히 조직에서 자신의 위치를 알려주는 것에 있는 것이다.
따라서 소통은 목표가 주어지면 조직목표에서 자신의 위치와 역할을 알게 해주며 개인의 힘만이 아닌 조직의 힘으로 목표를 달성할 수 있도록 매개체 역할을 해준다. 이를 다시 말해 문화라고 한다. 즉 어떤 소통 채널을 가지고 있으며, 어떻게 소통을 활용하느냐에 따라 건전하고, 개방적이고, 참여적이고, 목표지향적인 병의원 문화를 가질 수 있다는 뜻이다. 김 원장의 V 성형외과는 아직 병의원 문화를 구축하지 못하여 직원 개인만 바쁜 셈이 된 것이다.
세 번째, 평가보상 체계를 마련해야 한다. 인간은 개인이다. 그러한 개인을 조직의 힘으로 바꾸는 것은 매우 어렵다. 그렇다고 개인의 힘만으로 목표를 달성하는 것은 효율적이지 않다. 즉 1 더하기 1이 2가 된다면 굳이 조직을 갖춰서 일할 필요가 없기 때문이다. 이에 1 더하기 1이 2 이상이 되어야 한다. 그렇다고 매번 직원의 생각만 강조한다고 조직을 위해 변화하라고 한다면 그 조직은 종교적 조직일 수 있다.
또한 정신만 강조하면 쉽게 지치며 직원의 이탈 현상도 발생할 수 있다. 따라서 객관적이면서도 합리적인 성과측정 및 보상체계를 마련해야 한다. 이러한 성과관리는 조직의 역량을 전략적으로 집중시키는 효과를 가지고 있다. 분명한 것은 성과관리는 개인 업적을 평가하는 것 이상으로 중요한 의미를 가지고 있다는 것이다.
1) 성과관리에서 봐야 할 것은 개인의 역량이다. 이제 걷기 시작한 직원에게 뛰라는 목표를 준다면 해당 직원은 어떻게 생각하겠는가?
2) 직원의 동기부여이다. 목표달성 잘 하자고 회식하는 것은 1차적 동기부여일 수 있지만 진정한 동기부여는 아니다. 다시 말해 자신이 일을 잘하고 있음을 객관적으로 평가받고 그에 합당한 보상을 받는 그 자체가 진정한 동기부여이기 때문이다.
따라서 성과관리는 모든 직원이 인정하고 공감할 수 있어야 한다. 하지만 김 원장은 너무 일반적 KPI를 적용했다. 그러다 보니 개원 초기부터 함께 한 A 고참 직원이 좋은 평가를 받았다. 결국 나머지 직원은 동기를 거의 상실한 상태가 되었던 것이다.
이에 김 원장이 목표관리를 통해 진정한 효과를 보기 위해서는 V 성형외과의 특성치를 찾는 것부터 해야 한다. 사실 그 특성치는 내원한 고객의 데이터에 다 나와있다. 이에 데이터를 직원과 함께 분석하게 되면 목표관리의 전략을 도출해 낼 수 있게 된다. 아울러 직원과 함께 분석했기에 목표의 방향과 전략은 이미 공감되어 있다.
따라서 주기적 모니터링을 합치는 것이 중요하다. 아울러 구체적 전략이 만들어짐으로써 직원의 성과측정까지도 항목화 및 수치화가 가능해 진 것이다. 이에 조직 성과보상 문화의 정착이 필요하다. 분명한 것은 목표관리는 우리 병의원의 경쟁력이기에 이에 직원의 능동적 참여가 절대적으로 필요하며 참여를 이끌기 위해서는 객관적 통계자료를 근거로 하고 있어야 한다.
