"보너스, 양날의 칼인가!!

모제약회사의 마케팅부서에 근무하는 김부장은 최근 두둑한 인센티브를 받았다. 작년에 신제품 런칭이 성공적으로 이루어져 기대보다 많은 매출이 발생하였기 때문이다. 최고경영자는 그간의 노력에 대한 보상과 격려차원에서 전직원을 대상으로 이익의 일정부분을 근속연수와 직급을 고려하여 배분하였다.

물론, 김부장도 상당한 보너스를 받았지만 왠지 서운한 마음도 동시에 가지고 있었다. 그 이유는 매출증가의 원인이 신제품의 성공적인 런칭이었기에 신제품 런칭과정에서 몇 달동안 겪었던 고생을 생각하면 다른 부서보다는 좀 더 높은 평가를 받아야 한다고 느꼈기 때문이다.

그러나 회사전체적으로 보면 단지 마케팅부서만의 노력에 의해서가 아니고 훌륭한 런칭이 이루어지기까지는 제품개발부서, 생산부서, 지원부서들이 기업전체의 목표를 위해 서로 노력한 결과이기 때문에 어느 한 부서의 성과로만 단정 지을수도 없다. 

대부분의 기업이 조직내 동기부여와 사기진작 차원에서 나름대로의 성과보상체계를 가지고 있다. 하지만 합리적인 기준에 따른 보상제도는 조직의 사기를 진작시키는 좋은 도구임에 틀림없지만 공정하지 않다면 오히려 종업원의 사기를 저하시킬수도 있다.

그렇다면 조직내 부문들의 성과는 어떠한 기준을 적용하고 어떤 방법으로 평가하여야 적절한 것인가? 이러한 질문에 대해서 관리회계의 책임회계(responsibility accounting)제도에서 살펴보고자 한다. 
  
기업조직은 그 역할에 따라 여러 가지 부문으로 분류할 수 있다. 예를 들어 직접 제품생산에 관여하는 제조부문, 판매를 담당하는 판매부문 그리고 본사 관리부문으로 구분할 수 있다.

만약 올해 기대이상의 판매증가를 통해서 이익이 발생하여 조직 구성원들에게 이익의 일부를 배분하고자 한다면 어떠한 기준으로 배분하여야 할 것인가? 가장 손쉬운 방법 중의 하나는 전직원이 모두 힘을 합하여 달성한 성과이기 때문에 총 이익을 전 구성원에게 균등하게 배분하는 것이 될 것이다.

이러한 방법이 과연 합리적인 방법일까? 보는 관점에 따라 달리 생각해 볼 수 있다. 왜냐하면 전직원이 모두 회사전체의 이익을 위해서 노력하였기 때문에 모든 성과를 균등하게 배분하는 것이 옳은 방법일수 있지만 기업이라는 조직은 서로 다른 역할들이 유기적으로 연결되어 있기 때문에 그 역할에 따른 성과를 별도로 집계할 수 있다면 보다 합리적이고 타당한 성과평가가 이루어 질 수 있다.

※책임회계제도

1. 의 의
책임회계(responsibility accounting)란 기업조직 내에 여러 가지 종류의 책임중심점을 설정하고, 계획과 실적에 관련된 회계수치를 책임중심점별로 집계·분석 및 보고함으로써 해당 책임중심점의 관리자에 대한 성과평가를 행하려는 회계제도이다. 즉, 책임회계는 책임중심점의 관리자에 대한 성과평가를 통하여 각 부문의 성과를 향상시키는 것을 목적을 하는 회계라고 할 수 있다.

2. 책임중심점의 종류
책임회계제도하에서 성과평가는 해당 책임자가 직접적인 권한이나 통제를 행사할 수 있는 책임중심점별로 이루어진다. 책임중심점은 그 책임내용에 따라 원가중심점, 수익중심점, 이익중심점, 투자중심점으로 구분하는 것이 일반적이다.

(1)원가중심점(cost center)
원가의 발생에 대하여 책임을 지는 중심점으로 제품생산활동을 하는 제조부문과 생산활동을 지원하는 보조부문 및 본사의 스탭부문 등이 이에 해당된다. 이 중 가장 대표적인 원가중심점은 제조부문(production department)이라고 할 수 있다.

(2)수익중심점(revenue center)
수익(매출)의 획득에 대하여 책임을 지는 중심점으로서 제품의 판매활동을 하는 판매부문(marketing department)이 이에 해당된다.

(3)이익중심점(profit center)
원가와 수익 모두에 대해서 책임을 지는 중심점이다. 하나의 기업자체 또는 분권화된 조직에서의 각 사업부 등과 같이 책임영역이 큰 단위가 이익중심점이 될 수도 있다.

(4)투자중심점(investment center)
원가와 수익뿐만 아니라 투자의사결정에 대해서도 책임을 지는 중심점이다. 기업은 규모의 확대와 다양화에 적응하기 위해서 가능한 경영도 분권화하게 된다. 분권화는 조직을 몇 개의 준독립적인 사업부(divisions)로 재조직함으로써 이루어지는데, 이 경우에 각각의 사업부는 독립적인 경영을 위해 필요한 생산·판매·관리 등의 모든 기능을 가질 수 있다. 투자중심점은 이와 같이 분권화된 각 사업부에 투자된 자산과 이익 사이의 상호관계에 대한 책임을 지는 책임중심점이다.

3. 사례연구
위의 책임중심점에서 가장 기초가 되는 제조부문인 원가중심점과 판매부문인 수익중심점에 대해서만 살펴보기로 한다.

(주)조세의 예산자료와 실제자료는 다음과 같다.

(1)예산자료


(2)실제자료

(3)예산과 실제성과 비교(성과보고서)




위 성과보고서에 의하면 총 \80,000의 이익이 발생하였다. 만약, 이익을 분배한다면 어떻게 하여야 하는가? 먼저 부문별로 각각 성과평가가 이루어져야 한다.

① 판매부문 : 판매부문의 책임내용은 예산판매량 5,000단위와 예산판매가격 단위당 \100이다.

판매부문 입장에서 원가는 통제가능요소이기 때문에 판매가격에서 예산원가를 차감하여 비교한다. 결과를 보면 판매부서가 이익에 기여한 금액은 \140,000이다.

② 제조부문 : 제조부문의 책임내용은 예산(표준)원가 단위당 \80이다.

제조부문 입장에서 단위당 표준원가는 \80이므로 6,000단위 생산시 \480,000이 투입되어야 하지만 실제 \540,000이 발생하였으므로 이익에 기여한 금액은 \(60,000)이다.

즉, 회사전체이익은 \80,000증가하였지만 판매부문이 기여한 금액은 \140,000이고 제조부문은 오히려 \60,000만큼 손실을 유발시켰다.

물론, 위의 결과 이외의 다른 요인도 고려하여야 한다. 왜냐하면 생산부서에서 예상치 못한 많은 원가가 발생하였지만 그 이유는 좀 더 고품질의 원재료와 숙련된 노동력으로 인하여 고품질의 제품을 생산하였기 때문이며, 그 결과 좀 더 많은 판매량이 가능할 수도 있기 때문이다. 따라서 재무적인 측정치 이외의 질적인 요소도 고려하여야 함은 당연하다.

[엄윤의 원가묘수]

기업이 성장하고 경영활동이 다양화됨에 따라 중앙집권적인 계획과 통제는 더 이상 효과를 기대하기 어렵다. 따라서 기업은 규모의 확대와 다양화에 적응하기 위해서 조직을 여러 개의 하부조직으로 재구성하고 최고경영자에게 집중되어 있던 경영관리상의 권한과 책임을 하위관리자에게 위임하게 된다. 이에 관리자는 위임받은 권한과 책임을 기초로 독립적인 경영활동을 위해 필요한 여러 가지 의사결정을 수행하는데 기업이 조직목표를 효율적으로 달성하기 위해서는 조직구조가 명확히 규정되어야 하며 규정된 권한과 책임관계를 기초로 성과평가가 이루어져야 한다.

조직내 규정된 권한과 책임의 내용을 보면 원가중심점인 제조부문은 연초에 설정된 표준원가와 목표생산량에 기초하여 평가가 이루어져야 하며, 수익중심점인 판매부문은 연초에 설정된 예산판매량과 예산판매가격에 기초하여 평가가 이루어져야 한다. 왜냐하면 제조부문에서 수익(매출)은 통제불능한 요소이고 판매부문에서는 제조원가가 통제불능한 요소이기 때문이다.

보상체계는 조직의 성과를 향상시키는 데에 있어 훌륭한 제도임에는 틀림없다. 훌륭한 제도가 그 목적을 달성하려면 운영방식 또한 효과적이고 공정하게 이루어져야 한다. 따라서 먼저 조직구성원들의 최소한 역할과 책임을 규정하고 그 규정된 책임에 따른 보상이 이루어져야만 조직원들에 대한 동기부여과 성과에 대한 격려가 이루어 질수 있을 것이다.