5년 전 서울에서 B 정형외과를 개원하고 있는 김 원장은 직원들과 합심한 덕분에 개원 후 1년이 지난 시점부터 매출이 안정적으로 증가시켰다. 하지만 2년 전부터는 매출이 제자리걸음을 하고 있고 이에 따라 수익 또한 감소하였다. 이에 김 원장은 매출/비용 분석, 직원과의 면담 등을 통해 정체 현상에 대한 원인을 찾고자 하였다. 그 결과 개원 때부터 함께 했던 직원이 문제를 발생시키고 있음을 발견하였다. 2명의 직원으로 개원했던 당시 문제의 직원 2명은 자신의 역할과 업무의 중요도를 파악하여 스스로 필요한 업무를 찾아서 할 만큼 유능한 직원이었으며, 직원 1명이 서너 명의 몫을 할 만큼 생산적이고 효율적으로 일해주었다. 이에 김 원장은 많은 권한을 2명의 직원에게 위임하였다. 하지만 그사이 직원이 8명으로 늘어났음에도 개원 초기보다 고객 불만족 사례는 계속해서 증가하였고, 즉각적인 개선도 되지 않았다. 심지어 김 원장이 몇 번씩 확인하고 독촉해야 처리되는 업무도 있었다. 이런 현상은 고참이 된 직원 2명이 다른 직원들의 업무에 과도하게 간섭하면서 직원의 능동성과 참여성을 위축시킨 탓이었다. 그러다보니 직원은 소통을 할 필요가 없었으며 고참 2명의 지시만 이행하면 되었다. 그래서 원장의 지시도 후순위가 되었던 것이다. 결국 고참 2명이 몰입과 열정을 낮추는 병의원 문화를 만든 탓에 고참 직원에 대한 눈치보기는 갈수록 심해졌으며 급기야 이탈한 직원도 3명이나 있었다.
보통 사람들은 자신의 미래를 위해 현재의 어려움을 이겨낸다. 우리는 그것을 '비전과 목표'라는 말로 표현한다. 따라서 조직에 건전한 비전과 목표가 있어야 직원들의 역량이 커지고 시너지 효과를 창출할 수 있다. 그러나 B 정형외과에는 2년 전부터 이 부분을 상실하고 있었기에 성장이 정체되었던 것이다.
이에 김 원장은 직원들의 업무에 대한 목표와 비전을 새롭게 만들어주는 것에서부터 시작해야 한다. 즉 열심히 일한 대가가 고참 직원 2명에 의해서 주관적, 비상식적으로 평가되지 않고 객관적이고 합리적으로 평가 받을 수 있어야 하며, 직원들이 제안한 업무 개선과 고객 만족의 아이디어가 채택되어 병의원의 목표가 달성되는 자부심을 고취시켜 주어야 한다. B 정형외과는 2년 전부터 연봉 협상 시기만 돌아오면 김 원장만 모른 채 직원의 심각한 동기 저하 현상이 일어났었다. B 정형외과는 건강함을 잃어갔고 열심히 일하는 직원이 시기와 질투를 받는 대상이 되었다. 결국 B 정형외과의 목표는 김 원장 혼자만의 메아리가 되었던 것이다. 결과적으로 병의원 문화를 그렇게 만든 것은 고참 직원의 책임도 있지만 김 원장의 책임도 크다.
따라서 김 원장은 객관적인 평가와 합리적인 보상 기준을 새롭게 만들고자 하였으며 이를 위해 ▶ 병원장과 직원이 모두 수긍할 수 있는 기준을 고려했다. 고참 직원의 거센 저항을 받을 것이고 또한 처음에는 다른 직원의 신뢰를 얻지 못할 수도 있다. 그러나 기준이 없으면 어떤 해결안도 미봉책이 될 수밖에 없다.
▶ 다음으로 구체적인 실행계획을 고려하였다. 고참과 신규 직원 모두의 의견을 반영할 수 있어야 한다. 아울러 B 정형외과의 업무 특성치도 점검해야 한다. 하지만 너무 걱정할 필요는 없다. B 정형외과는 이미 4년간 그에 필요한 자료를 축적하고 있기 때문이다. 직원의 역할, 업무수행, 역량 등의 숫자도 그 자료에 있다. ▶ 이를 통해 '평가 기준에 대한 실행 수준의 적합성도 고려할 수 있다. 객관적 자료는 직원 업무에 대해 목표의 수준을 분석하게 해준다. 다만 분석 자료를 통해 직원과 충분한 소통이 필요하다.
▶ 아울러 김 원장의 직원에 대한 사고의 전환이 필요하다. 모든 직원이 동일할 수는 없다. 아무리 유능한 직원이라도 목표를 항시 달성하거나 뛰어난 성과를 내기는 어렵다. 2년을 잘하다가도 6개월을 못할 수도 있다. 만일 슬럼프에 빠졌을 때 낮은 평가를 받는다면 그 직원은 상대적 박탈감이 매우 커져 동기 저하는 물론 기준의 객관성, 합리성을 의심하게 되면 이탈의 원인이 된다. 이는 개원에 공로가 큰 고참 직원에게도 해당된다. 따라서 평가와 보상의 기준은 주기적으로 개선하고 보완을 해줘야 한다.
▶ 마지막으로 김 원장은 직원 역량 강화를 위한 지속적 노력이 필요하다. 대표적인 것으로 교육과 훈련이 있다. 이는 평가와 보상의 효과를 높이기 위한 동기를 제고시키는 요인으로 아무리 유능한 직원이라도 자신의 업무를 알아야 성과를 낼 수 있기 때문이다. 이에 직원 행동, 업무 상황별로 코칭이 필요하며 직원의 역량 개발 계획이 필요하다.
따라서 김 원장은 앞서 언급한 고려 사항에 대해 병의원이 이미 보유한 통계를 분석하여 수치를 근거로 목표를 다시 설정하고 소통을 통해 직원들에게 공감시켜야 한다. 소통은 결코 일방적인 것이 아닌 쌍방향이다. 이에 상호 간의 질문을 통해 성과 설계도를 직원과 함께 그리면서 반드시 직원의 동의를 구해야 한다. 아울러 상호 간에 동의를 도출하면서 자율적 업무 수행을 위한 필요여건을 만들어 주고 직원이 활용할 수 있는 핵심 자원을 알려주어야 한다. 이 과정이 절대적으로 필요한 이유는 통계에 의한 성과 평가 및 보상 체계를 만드는 과정에서 개인과 조직 목표를 명확히 할 수 있으며 수입 지출의 효율성을 분석할 수 있고 목표 달성을 위한 참여, 협조의 중요성을 체험시킬 수 있기 때문이다.
