전남에서 T정형외과를 경영하고 있는 박 원장은 몇 달 전 일반 기업 대표들을 위한 인문학 강좌에 참가하였다가 그동안의 자신의 경영 형태를 되돌아보게 되었다. 오랫동안 종합병원에서 근무하다 6년 전 개원한 박 원장은 개원 전부터 개원에 필요한 사항을 철저하게 준비하고 계획하였으며, 관련 경영도 학습해왔고 자신만의 경영철학도 가지고 있었다.
박 원장이 중요시 여기는 것은 첫째, 비전이다. 비전은 경영의 방향을 제시하고 목표를 설정하는 시작점이 된다. 즉 병의원은 고객에게 의료 서비스를 제공하는 것으로 사업이 시작되기에 올바른 비전이 있어야 고객으로부터 신뢰와 믿음을 얻을 수 있고 매출과 성과를 창출할 수 있다. 둘째, 운영 체계이다. 경영은 생산성과 효율성을 추구한다. 따라서 체계를 갖추어야 하며, 그 체계는 다른 병의원이 가지지 못한 경쟁력과 차별점을 만들어준다. 박 원장은 이를 토대로 고객, 인력, 자금에 대한 사업 계획을 수립하였고 수입과 지출, 마케팅 관련 전략을 실행하였다. 그 결과 자금, 인력, 인프라가 부족했던 개원초기 상황에 따라 집중과 선택을 할 수 있었기에 제법 규모를 갖춘 병의원으로 성장시켜 왔다. 그런데 지난 2년 전부터는 매출과 수익이 답보 상태로 머무르고 있어서 박 원장은 여러 해결을 통해 상황을 돌파하려고 했지만 별 효과를 보지 못하였다. 그러다 우연하게 참가한 인문학 강좌를 통해 어렴풋하게 그 실마리를 찾았던 것이다.
이에 박 원장은 지난 2개월 동안 T 정형외과의 업무를 관찰하기 시작했고, 문제는 박 원장이 중요시 여겼던 비전과 체계에 대한 초심을 잃어서 비롯된 것이다. 그 문제점은
▶첫 번째, 관성에서 비롯되었다. 병의원은 서비스 업종이기에 고객에게 친절해야 한다. 박 원장은 친절 매뉴얼까지 작성하여 직원에게 몸에 베도록 하였고 고객 대응 방안을 만들어 고객별 만족 수준을 높이고자 하였다. 그러던 것이 어느 순간부터 직원은 매뉴얼과 방안에만 의지하는 업무를 하여 고객이 질문하고자 하면 고객의 얘기를 듣기도 전에 '알고 있구요'라는 식의 대답하였던 것이다. 문제는 한 번이 아니라 관성화되어 있었던 것이다. 어느 고객의 불만에 따르면 한 번도 의사와 직원의 눈을 맞춰 보지 못하고 집으로 돌아왔다고 하였다. 분명 고객이 T 정형외과를 내원했을 때는 아프기 때문이다. 그런데 고객이 자신의 증상을 자세히 설명하지도 않았는데 의사나 직원으로부터 '알고 있다'는 식의 답변만 들었다면 고객은 과연 그 의사와 직원을 신뢰할 수 있을까? 고객은 아픈 것도 제대로 말하지 못하게 하는 병의원을 결코 믿지 못할 것이다.
▶두 번째, 업무 체계의 오류에서 비롯되었다. 우리는 일반적으로 '체계적으로 근무하자'라는 말은 하곤 한다. 그렇다면 체계적이란 말은 무엇일까? 순서를 말하는 것일까? 그건 아니다. 사전에서는 '일정한 원리에 따라 낱낱의 부분이 짜임새 있게 조직되어 통일된 전체를 이루는 것'이라는 의미를 가지고 있다. 체계는 개개인이 가진 능력 이상을 발휘할 수 있도록 해준다. 그렇기에 체계를 갖춰서 일하는 것이 생산적이고 효율적이기에 병의원이란 조직으로 사업을 하는 것이다. 하지만 어느 순간에 일정한 원리는 상실하고 통일된 전체만을 바라보면서 체계적으로 일하는 것이 문제를 발생시키게 된다. 한 고객이 진료를 마치고 진료비를 계산하면서 접수 직원에게 질문을 하였더니 '그 업무는 제 업무가 아니기에 모르겠다'는 답변을 받았다. 고객은 어느 직원이 무슨 업무를 담당하는지 모르는데 그 소리를 들었다면 담당 직원을 어떻게 찾고 누구에게 물어봐야 하는 것일까? 한 고객은 주사를 맞아야 한다는 의사의 말에 진료 대기실에서 기다리고 있다가 자신의 이름을 말하는 주사실의 소리를 듣고 급하게 움직였다고 하였다. 진료실의 간호사도, 접수대의 직원도, 주사실이 어디인지 알려주지 않았던 것이다. 아픈 고객은 진료를 받는 동안 긴장을 풀어서는 안 되는 것일까?
결과적으로 박 원장이 자신의 병의원에서 찾아낸 문제는 한마디로 병의원 업무를 고객 입장에서 보지 않고 자신의 입장에서 봤기에 생겨난 것이다. 그렇다고 병의원 운영 방침에 충실했던 의사와 직원을 탓할 수도 없다. 즉 많은 고객들이 대기하고 있는데 고객이 하는 얘기를 들어줄 수는 없다. 기다리다 지친 다른 고객의 불만이 증가하기 때문이다. 또한 자신의 역할과 업무가 있는데 다른 직원 업무까지 처리한다면 역할 분담과 체계화의 효과가 없어질 수 있기 때문이다.
하지만 만일 T 정형외과가 신규와 기존 고객, 고객의 유형을 파악할 수 있는 자료, 즉 고객과 업무의 특성을 파악할 수 있는 통계치를 활용했다면 기존 고객에게 대해서 '알고 있구요'에서 그치지 않고 새로운 증상에 대한 고객이 설명을 들을 수 있었을 것이다. 신규 고객이라면 좀 더 시간을 주었을 것이다. 아울러 신규 고객이라면 좀 더 자세히 설명해줌으로써 주사실을 못 찾는 불만족을 처음부터 없앨 수 있었을 것이다.
병의원 경영은 유기적이며 구체적인 팩트에서 정확하게 행동할 때 경영의 효과를 볼 수 있다. 이에 박 원장은 개원 6년간 누적된 빅데이터를 활용 고객 특성, 고객 추이, 매출과 지출 특성, 진료 추이, 직원의 업무 효율과 생산성을 분석하여 새로운 운영 방침을 마련하였다. 즉 정보와 지식 관리 시스템을 구축하여 지식 경영을 계획한 것이다. 그리고 직원과 소통을 통해 새로운 방침의 실천을 준비하여 병의원의 문제점을 하나씩 바로 잡고 있다.
