2년 전 통증클리닉을 진료과목으로 개원한 김 원장은 개원하기 3년 전부터 경영 관련 전문성을 쌓았고, 성공적으로 병의원을 성장시키고 있는 선배 병원장들을 벤치마킹해왔다. 그러나 김 원장은 개원 초기부터 오랫동안 준비해왔던 계획을 수차례에 걸쳐 수정해야만 했다. 그럼에도 병의원은 여전히 계획대로 운영되지 않았다. 철저하게 준비했다고 생각한 김 원장은 “그 당시는 정말 어떻게 해야 될지 몰랐다”라고 말할 만큼 고민은 매일 이어졌다. 그 고민으로 김 원장은 혼자 말하는 습관이 생겼는데, 그것은 “도대체 성공한 선배들은 어떻게 병의원을 운영하는 것일까?”였다.
일반적으로 병의원을 성장시키는 병원장과 그렇지 못한 병원장에는 일하는 방식에서 큰 차이가 난다. 그 특성을 보면 첫째, 적응력이다. 적응력은 호기심에서 비롯되어 준비와 자신감에 따라 차이가 난다. 대부분의 사람들이 스마트폰을 가지고 있지만 실제로 '스마트'하게 사용하는 사람은 많지 않다. 당연히 활용도가 떨어진다. 여행도 마찬가지이다. 유독 우리나라 사람만 강한 향신료, 혹은 배탈의 두려움으로 현지에서 한식을 고집한다.
경영은 이론이 아닌 활용이다. 자꾸 시도해야 스마트의 기능을 알아낼 수 있으며, 먹어봐야 자기한테 맞는지, 왜 현지인이 이 음식을 좋아하는지 알 수 있다. 따라서 병원장은 변화를 두려워해서는 안 되며 계속해서 부딪혀야 새로움을 찾을 수 있다. 만일 병원장이 두려워하거나 정체되어 있다면 직원 또한 정체되며 사기 저하에 빠지게 된다.
둘째, 결단력과 실천력이다. 원장은 결정을 내려야 하는 순간이 무척 많다. 그런데 그 순간에 오히려 생각이 복잡해지면서 결단력을 발휘하지 못하게 된다. 하지만 실천하려고 할 때 동료 의사, 직원, 고객에게 듣게 될 비판의 두려움으로 실천에 옮기지 못한다면 병의원에는 어떠한 일도 일어나지 않는다. 다시 말해 서서히 병의원은 후퇴를 하게 되는 것이다.
셋째, 책임감이다. 병의원은 진료 서비스를 고객에게 제공하기에 실수와 고객 불만족이 끊이질 않는다. 병원장이 해야 할 일은 문제 발생의 원인을 찾아 해결책을 제시하는 것에 있다. 하지만 실패하는 병원장은 책임을 전가하는 데 바쁘다. 즉 문제나 위기에 처하면 어찌해야 할지 허둥대기만 할 뿐 스스로 이겨내지 못한다.
넷째, 대인관계이다. 경영의 기본은 사람과 사람이다. 실패한 병원장일수록 고객과 직원의 말을 경청하지 못하는 경향이 있다. 게다가 동기부여 능력도 약하다. 그렇다고 착한 이미지를 가지라는 것이 아니다. 병원장에게 필요한 대인관계는 직원과 고객을 존중할 줄 알며 관용의 의미를 아는 것이다. 그래야 직원과 비전, 성과를 공유할 수 있다.
이에 김 원장은 자신이 2년 동안 어떻게 병의원을 경영해왔는지를 두 가지 관점에서 평가해보았다. 먼저 리더십이다. 리더십은 직원들 개개인이 가진 능력을 조직 차원에서 잘 발휘할 수 있도록 해주는 중요한 요인이다. 그러나 막상 실행은 말처럼 쉽지 않다. 하지만 병원장의 리더십 결여가 어떤 결과를 초래하는지에 대해서는 최근 모 항공사 사태를 통해 이미 알고 있을 것이다. 아무 문제 없을 것 같은 조직이 회장 일가의 리더십으로 인해 한순간에 고객의 불신을 낳았고, 오랫동안 막대한 비용을 들여 쌓아놓은 좋은 이미지 역시 물거품이 되었다. 그 결과 몇 조의 손실을 봐야 했으며 지금도 조직 전체가 흔들리고 있다.
반대로 축구종가 영국의 팀원과 감독은 세계 최고였지만 그동안의 월드컵에서는 축구강국이 결코 아니었다. 그런 영국이 30년 만에 4강에 올랐다. 세계 축구 전문가는 그 이유를 가레스 사우스게이트 영국 감독의 리더십에서 찾고 있다. 이처럼 리더십은 한 조직을 성공시킬 수도 실패로 이끌 수도 있는 것이다. 성공한 병원장들은 칭찬할 때와 질책할 때를 안다. 이를 통해 직원에게 병의원 업무 개선을 위한 생각과 아이디어를 주장하게 만들며 직원을 통해 개선시킨다. 결과적으로 직원들은 성실, 정직성은 물론 자율성과 창의성이 높아지게 된다. 다시 말해 리더십은 직원에게 '자기 일처럼 해주세요', '주인의식을 가져주세요'라고 말하는 것이 아니라 직원의 일을 도와주며 맡은 일에 대해 책임감을 가질 수 있도록 여건을 만들어주고 역량을 강화시켜주는 것이다. 이 과정을 통해 성공한 병원장은 권한 위임, 높은 업무 처리 결과, 더 많은 권한 위임의 선순환 구조를 만들어내는 것이다.
다음으로 김 원장은 시스템 경영에 대해 평가해보았다. 성공한 병원장일수록 경영의 목표가 명확하며 그 목표는 대부분 수익성 극대화에 있다. 병의원을 운영이 아닌 경영이라 하는 이유는 구멍가게와 다르기 때문이다. 즉 구멍가게는 수동적이고 유행에 따라 물건을 판다. 하지만 병의원은 일별, 월별, 연간, 그리고 어떤 고객이 어떤 진료를 받아 얼마의 매출을 올렸는지를 파악하고 분석한 통계 자료로 전략과 계획을 세워 판매를 한다.
다시 말해 병의원 원장은 경영, 마케팅, 고객, 직원, 세무회계 등에 있어 자료와 통계를 바탕으로 전략을 세우는 것이 필요하다. 바로 이 점이 시스템 경영인 것이다. 시스템 경영은 병원장의 감과 예상보다는 숫자와 통계를 필요로 하고 있다. 지출에서 많은 비중을 차지하는 것 중 하나가 마케팅 비용으로 1의 비용을 사용한 마케팅이 1보다 적게 나온다면 이는 잘못된 전략이다. 영업 이익은 늘고 있는데 순이익이 줄고 있다면 몇 년 후 병의원의 경영 상태는 악화될 것이다. 고객이 전년 대비 120%나 늘었는데도 오히려 매출이 줄었다면 고객 1인당 매출이 줄어든 것이다. 따라서 김 원장은 하루라도 빨리 시스템 경영 체계를 마련하는 것이 바람직할 수 있다.
