'고객만족'이 병의원의 매출에 지대한 영향을 미친다는 것은 다 아는 사실이다. 이에 '고객만족'이 친절에서 시작하기에 거의 모든 병의원에서는 구호를 외치듯 '친절'을 강조하고 있다. 하지만 무조건 친절하다고 해서 고객들이 만족하는 것일까?
대구에서 1년 전 U 산부인과를 개원한 정 원장은 선배와 동료들로부터 병의원 경영의 어려운 점을 자주 들어왔다. 이에 고객 창출의 중요성도 알게 되었고 고객 관리의 목표와 보상 및 대응방안과 매뉴얼까지 작성하여 직원의 몸에 베도록 하였다. 그러나 정 원장의 기대와는 달리 고객과의 갈등 및 언쟁 상황은 줄어들지 않고 있었다.
고객만족의 개념은 90년대 중후반 서비스 업종에서부터 등장하였다. 그 당시 친절은 보여주는 것이라고 생각하여 항시 미소를 지어야 했고, 90도로 절을 해야 했으며. 큰 소리로 대응해야만 했다. 그러다 보니 일부에서는 일률적인 친절이 고객들에게 진심이 결여된 가식적인 행동으로 비춰질 수 있음을 지적했다. 이후 친절은 고객의 목소리, 몸짓 등을 보고 유형 별로 대응하는 방식으로 진화되었다. 그러나 고객의 첫 마디와 짧은 행동을 보고 그 인물이 어떤 유형인지를 파악하는 것에는 한계가 있었고, 직원은 어떻게 대응해야 할지 몰라 행동에 옮길 수 없었기에 고객의 요구를 해소시켜 줄 수 없었다. 이에 원하는 만큼의 고객 만족 수준을 높일 수 없었고 직원 평가 역시 좋을 리 없었다.
광주에서 H 비만클리닉을 5년 전 개원한 김 원장은 현재 고객만족 지표가 매우 높은 편이며, 주위 병의원에서 고객 관리를 잘 하는 병의원으로 평가받고 있다. 물론 김 원장도 개원 초기 족에 대한 시행착오를 수없이 겪어야 했다. 고객에게 진심을 가지고 대했는데 오해를 받거나 조금 더 관심을 가지려 했는데 오히려 고객 불만족을 일으키기도 하였다. 이 과정에서 김 원장은 '고객에게 친절함이 무엇인지'를 정리하였다.
첫째, '친절'하려면 고객에게 제대로 물을 수 있어야 한다. 고객의 요구가 무엇인지도 모르면서 친절할 수는 없다. 불만족으로 인해 화가 난 고객 앞에서 웃는 태도를 보이는 것은 친절이 아니고 무시라 비춰질 수 있다. 따라서 고객의 요구가 무엇인지를 정확히 물을 수 있어야 한다.
둘째, 우리 병의원의 '친절'에 대한 기준을 마련해야 한다. 고객불만족이 가장 클 때는 다른 고객과 차별 대우를 받는 것에 있다고 한다. 즉 고객 입장에서 불친절한 것은 누구는 해주고, 누구는 안 해주는 것이다. 따라서 고객에게 제공할 수 있는 것과 없는 것을 명확히 해두어야 한다. 결국 친절은 직원의 개인기가 아닌 조직 차원에서 이뤄져야 하는 것이다.
셋째, '친절'은 조직의 목표이지, 직원의 개인 목표가 되어서는 안된다. '친절'은 추상적이기에 실천한다고 바로 효과를 볼 수 있는 것은 아니다. 그런데 이를 직원의 개인 목표로 두게 되면 직원 근무에 영향을 미치며 동기 부여보다는 경쟁, 반목, 그리고 갈등을 일으키기 쉽다. '친절'은 10명 중 아홉이 친절하다고 완성되는 것이 아니라 10명이 다 친절해야 친절한 것이다.
H 비만클리닉의 김 원장은 위와 같은 사항을 정리하면서 고객만족을 위해서 '친절'은 필요조건이지 충분조건은 아님을 인식하였고, 충분조건을 충족시키기 위해서 조직 역량을 강화하고자 하였다. 이에 김 원장은 적은 규모이지만 고객만족을 위해 고객의 특성을 직원 간에 공유하고, 어떤 대응 방식이 고객만족도를 높일 수 있을 것인지에 대해 논의하고자 하였다. 김 원장은 그저 필요에 의해서 시작했다고 했지만 결과적으로 지식 경영을 실천했으며, 그의 선택은 매우 좋은 결과를 가져왔다.
지식 경영하면 정보 시스템 구축, 지식 관리 시스템 구축이란 거창한 말을 생각할 수 있지만 간단하게 설명하면 직원이 업무 중 경험한 것 등을 서로 공유하고 자료화하여 문제를 예방하고 해결하는 역량을 높이는 것이다. OO병원은 지역 인구가 지속적으로 감소하는 불리한 지역 환경을 극복하고자 지식 경영을 도입했는데 고객의 입원에서 퇴원에 이르기까지, 시간 및 치료 일정을 직원 간에 공유함으로써 질병 유형별, 고객 유형별, 진료 단계별로 요구되는 대응 능력과 지식, 노하우를 높여 고객 만족도를 높였으며 경영 목표를 달성하고 있다.
이에 김 원장은 개원 초기 어려운 운영 여건임에도 직원에게 수당까지 지급하면서 매주 직원끼리 '어떻게 친절해야 하는 것인가?'를 주제로 토론하는 시간을 가졌다. 이를 통해 직원 간의 친절을 한 방향으로 모을 수 있었으며, 각각의 고객 특성과 요구 사항을 파악할 수 있었고, 만족시킨 성공 사례를 공유할 수 있었다.
다음으로 친절의 기준을 현실적이고 구체화하는 작업을 했다. 이 부분이 어찌보면 가장 중요한 작업일 수 있다. 즉, 데이터를 만들었다는 뜻이다. 물론 사람을 백인백색이라고들 한다. 그러나 상식적이고 일반적인 고객에게는 유형이 존재하며 자료화 할 수 있다. 그 자료가 바로 대응력이며 조직 역량이고 우리 병의원의 경쟁력이 되는 것이다. 이를 통해 김 원장은 고객이 원하는 친절, 직원이 제공하는 친절의 차이를 파악했으며 병의원에서 해줄 수 있는 친절의 한계를 정리할 수 있었다. 김 원장은 자료화에서 머문 것이 아니라 매뉴얼을 만들었고 주기적으로 업데이트 하고 있다.
당연히 업데이트는 실천 중심이며 직원 주도하에 작업된다. 그 과정에서 H 비만클리닉은 생산적인 병의원 문화까지 구축할 수 있었다. 성인은 몰라서 못하는 것이 아니라 알면서도 자신과 맞지 않기에 실천하지 않는다. 이 때 병의원 문화는 직원 행동의 가이드가 되기에 모든 직원이 스스로 실천하는 '친절 문화'를 유지할 수 있게 된다. 결과적으로 김 원장은 고객 데이터의 축적과 자료화를 통해 우리 병의원이 가져야 할 친절을 조직 역량을 통해서 만들 수 있었다.
