서울에서 2년 전에 D 통증클리닉을 개원한 서 원장은 개원한지 1년이 지나면서부터 병의원 경영에 많은 고민을 가지기 시작했다. 그 중 하나가 성과였다. 직원들에게 물어보면 상담전화도 많고 내원하는 고객도 많다고 하는데도 정작 성과는 별로 증가하지 않았기 때문이다. 이에 예산을 늘려 마케팅을 강화하기도 했었지만 여전히 매출은 제자리 상태이며 오히려 수익은 줄어들고 있었다. 답답한 마음에 동료와 선배 원장에게 답을 구한 바 경영분석을 할 필요가 있다는 것이었다.
이에 서 원장은 스스로 분석작업을 해보았다. 그 결과 가장 문제되는 것이 기록이었다. 이는 고객만족에게까지 영향을 미침으로써 고객창출과 확보를 위해 많은 비용을 들여 실시한 마케팅 효과를 크게 감소시킨 것으로 나타났다. 다시 말해 마케팅 활동에 따라 고객이 문의와 상담을 요청했음에도 기록을 남기지 않았기에 직원이 바뀔 때마다 처음부터 다시 상담하는 과정을 거쳐야 했다.
결국 그 고객은 불만이 커졌고 이탈하였다. 또한 고객의 특성이 기록되지 않았고 공유되지 않았기에 직원 개인의 판단에 따라 고객을 대응함으로써 고객은 혼란이 가중되어 이탈로 이어졌다. 아울러 기록을 공유하지 않음으로써 무엇이 문제인지 알 수 없었으며 어떻게 해결할 것인지에 대한 방안도 찾을 수 없어 고객으로부터 동일한 불만이 계속 발생하게 되어 신규 고객 창출이 어려웠고 기존고객마저 이탈하였던 것이다. 즉 비용보다 적은 신규고객이 창출되었기에 매출증가는 눈에 띄지 않으면서 비용만 증가함으로써 수익성이 저하된 것이다.
다음의 문제가 어설픈 문제해결 처방이었다. 서 원장은 수익이 줄어들자 다른 병의원에서 실시중인 성과관리를 도입했다. 물론 KPI(Key Performance Index, 핵심성과지표)를 전략적으로 활용하면 각자 업무에서 역할을 명확히 해주고 수행실적을 지표로 만들고 스스로 관리할 수 있게 만들어 줌으로써 높은 수준의 성과관리 효과를 볼 수 있게 해준다.
실제로 부산의 H 비만클리닉의 경우 KPI를 통해 각 단계별로 전화고객수, 전화상담수, 대면상담수, 진료건수를 단계별로 관리하였고 전화상담수를 마케팅 비용으로 나누거나, 내원한 고객의 수를 전화상담건수로 나누거나, 진료건수를 상담건수로 나누는 기준을 마련할 수 있었다. 아울러 기준을 통해 직원의 업무 명확화와 성과관리의 피드백이 가능해졌다. 특히 H 비만클리닉은 전화, 이메일, SNS로 소통한 건수 대비 내원비율, 내원했을 때 매출비중, 소개 환자를 창출시키는 비율 등을 KPI지표로 활용하면서 충성고객, 신규고객 등의 고객관리를 효율적으로 진행하여 안정적 성과를 만들어 내고 있다.
하지만 서 원장은 KPI를 무조건 적용하였다. 그 결과 상대적으로 낮은 목표수준을 부여 받은 직원의 경우 목표달성이 확률이 높았고 높은 수준의 목표를 부여 받은 직원은 불만만 고조되는 상황이 발생하였다. 그 결과 직원 사이에는 소통이 없어졌고 오로지 경쟁의식만 고조되어 병의원 전체의 목표는 고려되지 않고 오직 개인활동에만 몰두하는 왜곡 현상이 발생하게 되었다.
서 원장이 KPI를 전략적으로 활용하기 위해서는 먼저 성과관리의 개념을 올바로 봤어야 했다. 즉 서원장은 목표설정과 평가지표의 구체화를 통해 목표설정의 문제점, 달성하고 싶은 목표와 그에 따른 핵심과제를 찾아야 했다. 그래야 직원에게 명확하게 목표를 부여할 수 있기 때문이다.
다음으로 서 원장은 업무할당 방안을 찾아야 했다. 명확한 목표를 통해 각 직원이 어떤 업무를 해야 병의원 목표와 조직에 도움이 되는지 알 수 있기 때문이다. 따라서 목표를 확정하기 전에 서 원장은 직원과 면담을 진행했어야 했고 그 과정에서 목표를 공감 시키고 동의를 받아야 했다. 또한 그 과정에서 직원들이 자신의 실행계획서를 작성 시킬 수 있도록 해줬어야 했다.
다시 말해 KPI를 실행하기 전에 서 원장은 직원들에게 병의원 조직과 같은 목표를 바라보게 하고, 성과를 내기 위한 업무몰입도를 높여줄 수 있는 여건을 마련해 두었어야 했다.
마지막으로 KPI의 효과를 높이기 위해서는 코칭과 성과보상이라는 동기부여가 필요하다. 아무리 뛰어난 직원이라도 자신의 업무에서 성과를 내기 위해서는 알아야 한다. 이에 직원 행동, 업무 상황별로 코칭이 필요하며 직원의 역량개발 계획이 필요하다. 또한 가장 중요한 부분으로 성과를 이뤄냈을 경우 평가 방안과 보상기준을 구체적이고 명확히 해두어야 한다.
이러한 고려사항과 절차가 있었음에도 서 원장은 성과평가 및 보상제도부터 도입했던 것이다. 당연히 직원은 혼란스러웠기에 서 원장의 기대만큼 직원은 움직이거나 변화하려 하지 않았던 것이다.
이에 지금부터라도 서 원장이 해야 할 일은 병의원이 가진 통계를 분석하여 수치를 근거로 목표를 설정하여 일방적인 성과창출이나 제도수행 지시가 아닌 소통을 통해 공감해야 하며 공감 과정에서 질문을 통해 성과설계도를 직원과 함께 그리면서 직원의 동의를 구해야 한다.
아울러 상호간에 동의를 도출하면서 자율적 업무수행을 위한 필요여건을 만들어 주고 직원이 활용할 수 있는 핵심자원을 알려주어야 한다. 이 과정이 절대적으로 필요한 이유는 통계에 의한 성과평가 및 보상체계를 만드는 과정에서 개인과 조직 목표를 명확히 할 수 있으며 수입지출의 효율성을 분석할 수 있고 목표달성을 위한 참여, 협조의 중요성을 체험 시킬 수 있기 때문이다.
병의원 경영지원 전문 프로그램인 스타리치메디(Starrich Medi) 프로그램은 웹 방식으로 언제 어디서나 실시간 경영관리 및 고객관리가 가능하며, 다양한 통계분석을 통하여 매출이나 비용에 대해 다각화된 자료를 실시간으로 볼 수 있어 체계적 병의원 경영관리를 지원하고 있다.
