대구에서 T통증의학과를 개원하고 있는 김 원장은 최근 3년간 정체된 수익을 보면서 고민이 많아졌다. 이에 선배, 동료 원장들에게 까지 조언을 구하고 전문가에게 자문을 받아 고객, 수입 및 지출, 직원, 마케팅 등에 이르기까지 새롭게 관리방안을 찾아 진행하였다. 하지만 성과는 일시적이었고 지속적이지 못하였다. 이에 김 원장은 점차 의욕도, 자신감도 잃어버리게 되었다. 한편 경기 신도시에서 Y이비인후과를 개원하고 있는 염 원장은 3개 지점의 원장들과 함께 새롭게 신축하고 있는 병의원 건물공사 사진을 보면서 2시간이 넘도록 확장계획과 관련된 회의 를 진행하고 있었다.
위와 같이 두 병의원이 확연히 다른 성과를 내고 있는 이유는 무엇일까? 분명한 점은 병의원은 고객에게 의료서비스를 제공함으로써 상응하는 대가를 받아 수익을 창출하는 의료사업이라는 점이다. 따라서 병의원마다 운영방식에 따라 다른 성과를 가져올 수 밖에 없다. 그러면 성과의 차이는 어디에서 나오는 것일까? 공급보다 수요가 훨씬 많았던 과거에 병의원은 원장의 출신학교 만으로 성과의 차이를 만들 수 있었다. 이후 첨단 의료장비로, 훨씬 좋은 시설의 진료실로 차별 성을 만들었다. 그 이후에는 고객만족을 내세워 차별화를 시도했다. 이처럼 병의원의 차별성은 고객을 내원시키는 경쟁력이다.
이에 대부분의 병의원들은 자신이 경쟁력을 고객들에게 알리고자 신문칼럼, 방송출연 내용과 진료실의 편안함, 의료기기의 성능, 진료서비스의 편의성 등을 내용으로 많은 비용을 투입하면서 마케팅을 진행하고 있다. 더욱이 인터넷 발달과 핸드폰의 보급율이 증가하면서 고객은 언제, 어디에서든 여러 병의원을 클릭하여 쉽게 비교할 수 있게 됨에 따라 차별성을 부각시키는 노력은 병의원 입장에서 더욱 중요하게 되었다. 하지만 아직까지도 일부 병의원들은 사이트에 여전히 의료수준, 첨단장비, 진료시설 그리고 친철이란 4가지 요인의 부각에서 벗어나지 못하고 있는 것도 현실이다.
병의원에서 원장의 의료적 능력과 좋은 시설은 기본이다. 또한 병의원 서비스를 이용하는 고객 에게 친철해야 하는 것도 기본이다. 그렇다고 자금이 한정적인 병의원에서 치킨게임을 벌일 수는 없다. 즉 다른 병의원에서 첨단 의료기기를 들여왔다고 해서 우리 병의원도 들여올 수 없으며, 경쟁병의원에서 신문에 연일 광고를 한다고해서 우리 병의원도 할 수는 없기 때문이다. 더욱이 의료적 능력은 한두 번 경험했다고 고객이 바로 인정하는 부분도 아니다.
이에 원장들은 병의원 경영에서 효율성과 생산성을 볼 수 있어야 한다. 즉 병의원 경영에 필요한 모든 부분에 자금을 투입할 만큼 현재 우리 병의원이 가진 자금이 부족하기에 부족한 자금을 효율적으로 사용 하는 것이 중요하다. 다시말해 만일 언제 어디에 얼마를 투입하면 얼마만큼의 부가가치를 창출할 수 있다는 것을 예상만 할 수 있어도 병의원의 성과는 달라질 수 있다. 물론 그 것을 예상하는 것은 결코 쉬운 일은 아니다.
따라서 현재 필요한 것은 원장의 리더십이다. 단순히 직원을 잘 관리하는 것만이 리더십은 아니다. 현재 병의원의 상황을 파악하고, 의료사업의 동향을 분석하여 최적의 성과를 창출해 낼 수 있는 경영자적 리더십이 필요하다는 뜻이다. 현재 상당수의 원장들은 분석보다는 감에 의존 하려는 경향이 크다. 예를들어 경기도에서 A피부과를 개원하고 있는 이 원장은 최근에 '매출이 감소하고 있는데 어떻게 해야할까요”'라는 직원의 질문을 받고 '광고를 늘려보면 어떨까?라는 식으로 대답을 했다. 직원의 질문도 모호하지만 이 원장의 대답은 더욱 모호하다. 즉 이 원장은 마케팅 비용에 대한 효율성 분석을 하지 않고 있었던 것이다. 만일 이 원장이 마케팅의 효율성 분석을 마쳤다면 어디에 누구를 대상으로 얼마의 비용을 집행하여 마케팅을 하라고 했을 것이기 때문이다. 또다른 예로 부산에서 S성형외과를 개원중인 한 원장은 고참직원이 연봉에 불만을 품고 그만둔다는 말을 듣자 여러 번 설득 끝에 15%를 인상해주겠다는 조건으로 고참직원의 이탈을 막았다. 물론 필요한 직원일 수 있다. 하지만 고참직원의 성과평과와 병의원 내에서의 생산성을 분석했다면 연봉인상만으로 면담이 끝나지는 않았을 것이다. 게다가 주관적인 연봉 인상은 다른 직원에게도 영향을 미치기에 경영자적 리더십 측면에서는 바람직하지 못한 의사결정이었다.
결과적으로 병의원을 경영하는 원장이 갖추어야 할 리더십은 직원의 동기를 제고하여 직원들이 목표를 달성할 수 있도록 만드는 능력과 함께 가장 합리적이고 효율적인 의사결정을 내릴 수 있는 능력을 말한는 것이다. 이에 원장들은 현재의 병의원 상태를 파악하고 분석하여 낭비적인 요인을 없애고 지금보다 높은 생산성과 효율성을 창출할 수 있는 리더십역량을 강화해야 한다.
이에 T통증의 학과의 김 원장은 개원 초부터 축적된 경영데이터를 통해 초진, 재진, 총환자, 일 평균 매출액, 환자별 매출액, 급여, 비급여총액, 비급여(통계), 의사별 고객진료수, 연령대별, 성별, 지역별, 계절별 예약(불)이행률, 내원경로 등을 분석하여 고객만족도를 높이는 방안을 찾았고 그 결과 매출을 안정적으로 증대시킬 수 있게 되었고, 수입비용분석과 예산관리가 가능하기에 낭비적인 요인을 제거 함은 물론 차별성을 부각하고 경쟁력을 유지할 수 있는 효과적인 의사결정을 할 수 있게 되었다. 현재 김 원장은 T통증의학과의 서비스를 더욱 높은 수준으로 유지할 수 있게 하기 위해 직원들의 성과분석과 합리적 보상체계를 갖추는 노력을 하고 있다.
경영은 업종과 규모에 관계없이 필요하며 계획과 실천은 데이터를 바탕으로 해야 한다. 그런면 에서 병의원은 어떠한 업종보다 양질의 고객 데이터를 가지고 있다. 따라서 병의원 생존과 성장은 데이터를 분석하여 유익한 정보를 만들어 내는 것부터 출발해야 한다.
