최근 들어 갈수록 악화되는 중소 병의원들의 경영 상황을 걱정하는 내용의 기사들이 계속해서 게재되고 있다. 현재 중소 병의원이 비영리의료법인인 경우 조세 지원도 받지 못하면서 지나치게 공익성만 강조되고 있으며, 이에 따라 수익 사업의 범위가 매우 한정적인 상황이다. 또한 경영이 부실한 병의원도 퇴출 절차가 마련되지 않아서 파산할 때까지 병의원을 운영할 수밖에 없어 의료서비스의 수준이 저하되고 이에 수익성이 다시 악화되는 악순환이 이어지고 있다.
이에 새롭게 대한의료법인연합회 회장으로 취임한 신임 회장은 차별적 과세 제도 개선 및 부대사업 범위 확대 그리고 부실 병의원의 퇴출과 합병 관철, 중소 의료법인 중소기업 적용범위 포함 등을 개선 과제로 내세우기도 하였다. 물론 위의 사항이 개선된다면 우리의 병의원 경영은 상당 부분 개선될 수 있을 것이다. 그러나 제도와 규정의 경우 단 시일 내 개선될 성격이 아니기에 먼저 병원장들의 병의원 경영 개선을 위한 자구책이 필요하다.
따라서 다음과 같이 병의원 경영에 대한 사업 계획을 우리 병의원을 점검할 필요가 있다. 아울러 점검을 통해 병의원 CEO로서 필요한 역량을 갖추어야 한다. 따라서 먼저 병의원 경영의 목표를 명확히 할 필요가 있다. 이는 사업체로서 수익성 창출을 위한 경영 방향을 정하는 시작점이기 때문이다. 병의원의 수익은 급여, 비급여 진료수익에 비용을 차감하는 것인데 점차 비급여 영역이 줄어들면서 그에 따른 새로운 성과창출 전략이 필요해졌다. 이에 우리 병의원의 신규와 기존 고객의 비율, 매출 기여 고객 등을 분석하여 고객 창출과 적정 비율 유지 전략을 강구해야 한다.
아울러 그 전략에 따라 고객 확보를 위한 병의원 운영 방안을 개선해야 한다. 예를 들어 소아청소년과가 소아 건강검진, 피부 관리, 소아 심리 및 정신, 신체발달 검사 등의 과목을 특화시켜 새로운 진료서비스로 개발해왔듯이 우리 병의원의 내원 고객의 빅데이터를 활용하여 진료과목의 추이를 분석함으로써 새로운 진료서비스 특화를 고려해야 하는 것이다.
한편 전략적인 지출 관리 방안도 필요하다. 뛰어난 전략으로 계속해서 매출을 증가시켜도 지출 관리가 되지 않으면 병의원의 수익성은 확보할 수 없다. 이에 인건비, 재료비, 임대료 등 주요 병의원 지출 항목에 대해서 효율성과 생산성은 반드시 분석할 필요가 있다. 인건비의 경우 병의원 규모에 따른 적정 인건비 수준을 평가하여 수익성을 고려한 1인당 생산성을 파악할 수 있어야 한다.
또한 재고관리를 통해 재료비를 절감할 수 있는 방안도 모색해야 하며, 임차료, 건물 관리비, 이자 비용, 제세공과금, 기타 등의 자료 검토를 통해 적정 임대료로 산출할 수 있어야 한다. 아울러 병의원 세금에 대한 절감 대책을 수립하는 것도 반드시 필요하다. 대개 병의원은 1년 수익 중 3분의 1은 세금으로 낸다는 말이 있다. 그만큼 세금만 절감해도 병의원 경영이 개선될 수 있다는 뜻이다.
또다른 생존 전략을 생각할 필요가 있다. 앞서도 언급했듯이 개원가는 갈수록 수익성이 악화되고 있다. 이에 새로운 성장 전략으로 병의원 M&A를 고려하는 병원장들이 늘어나고 있다. 심지어 개원 시부터 기존 병원을 인수를 계획하는 경우도 많아지고 있다. 이러한 추세에 따라 병원장은 과거보다 병의원 가치평가에 관심을 가져야 한다. 가치평가에서 일반적으로 산정되는 기준으로는 토지건물, 보증금, 의료기기 및 집기비품, 인테리어, 의약품 및 소모품 등이 있다. 이 경우 매매시세, 중고시세, 감가상각 등의 기준과 재무상태표, 손익계산서 등의 분석으로 산정이 가능하다.
하지만 눈에 보이는 병의원 보유자산만 가지고는 완전하게 가치를 산정했다고 볼 수는 없다. 병의원은 분명 서비스를 제공하는 사업이기에 무형자산의 가치도 존재하기 때문이다. 우리가 흔히 부르는 영업권에는 병원 브랜드, 원장의 명성, 고객 DATA, 병원 경영 노하우 등이 포함되어 있는데 특히나 한 지역에서 오랫동안 개원을 했다면 영업권의 가치는 매우 클 것이다. 병원 브랜드 관련 단순한 예로 몇십 년 전만 해도 우리네 동네에는 랜드마크가 별로 없어서 택시를 타더라도 'OO병원 근처로 가주세요', 사람끼리 위치를 묻더라도 'OO병원 근처에요'라는 식으로 병원 이름이 가장 많이 거론하였다. 당연히 그 지역 주민들은 OO병원을 모르는 사람이 없을 정도이니 얼마나 큰 브랜드 가치를 가지고 있었겠는가?
이처럼 눈에 보이는 선정 기준은 분석을 통해서 서로 합의점을 찾기 쉬우나 영업권은 쉽지 않다.영업권을 산정하는 방법으로는 1)순이익환원법 2)권리분석법 3)상속세 및 증여세법에 의한 평가 4)연금법 등이 있다. 그렇지만 각 분석법마다 실제 적용 시에는 해당 병원의 특성에 따라 적용범위의 가중치를 조정할 수 있다는 개연성을 가지고 있기에 여전히 서로 다른 의견을 가질 수도 있다.
이런 절차를 통해 병원 가치가 평가되면 서로 양도, 양수하는 일만 남았는데 양수인은 병원 자산이 취득거래로 사업상 경비로 인정받을 수 있으며, 영업권의 경우에도 5년에 걸쳐 대가를 지급하여 비용 처리를 할 수 있다. 하지만 병원을 양도, 양수하는 과정은 사업에 관한 모든 권리와 의무를 포괄적으로 승계하는 경우이기에 장부 상 잡혀 있지 않은 것들이 의외로 많이 있을 수 있다.
분명한 것은 개원은 병원장에게 있어 일생이며 전부이다. 하지만 현실은 갈수록 경쟁이 격화되고 있기에 병의원도 기업의 논리에서 경영을 해야 살아남을 수 있다는 점이다. 이에 전문가의 도움을 받아 매출액, 순수익, 병원 경영 환경, 병원 외부 환경 등의 모든 요소를 고려한 생존 전략을 수립하여 진행하는 것이 바람직하다.
