학교에도, 기업에도, 스포츠 팀에도 심지어 작은 모임에도 사람이 2명만 모이게 되면 언제나 리더가 존재한다. 그리고 리더의 역량에 따라 성장하기도 하고 반대로 후퇴하기도 한다. 과연 왜 그럴까? 리더는 구성원의 각자의 마음을 하나로 모아주는 역할을 하기 때문이다. 그 역할은 단순히 마음을 하나로 합쳐주는 것을 넘어 구성원 개인이 가진 역량을 충분히 발휘하게 만들어 시너지 효과를 창출하게 하는 것이다. 이때 우리는 그 리더에게 훌륭한 리더십을 가지고 있다고 말한다.
얼마전 끝난 올림픽으로 인해 우리나라는 컬링 열풍이 불고 있다. 스킵 즉 리더가 '영미'를 외치면서 팀을 하나로 모았고 팀원의 역량이 충분히 발휘되도록 만들어 올림픽 출전 2회만에 아시아에서 최초로 메달을 따는 기적을 만들었기 때문이다. 더욱 이면에는 연습장 하나 없고 연맹에서 지원조차 제대로 받지 못한 열악한 환경을 이겨낸 것에 온 국민은 '팀 킴'에 감동과 존경을 보내고 있다.
이처럼 어떤 리더인지에 따라 우리 병의원의 성과와 성장은 달라질 수 있다. 병의원에서 리더는 병원장이다. 물론 모든 병의원의 원장들은 정말로 열심히 일하고 있다. 온종일 진료를 보고 지친 몸으로 퇴근했지만 다음날 다시 병의원에 나올 때까지 고객, 직원, 매출 등으로 한시도 쉬지 않고 고민을 하고 있다. 그런데 어떤 이유로 성공하는 병의원과 그렇지 못한 병의원이 생겨나는 것일까?
먼저 예상만큼 성장하지 못하는 병의원의 원장이 가지고 있는 특성을 보면 먼저 적응력이 부족한 것을 볼 수 있다. 적응력은 순발력과는 다르며 어떤 일을 천천히 한다고 해서 적응력이 약하다고는 말할 수 없다. 적응력에는 준비와 자신감이란 2가지 요소가 있다.
첫째, 준비는 어떤 일을 하기 전에 충분히 지식, 스킬 등을 향상시키는 노력이다. 예를 들어 누구나 사용하는 스마트 폰을 보면 대부분 그 기능 중 50% 이상을 쓰는 사람은 많지 않다. 결국 몰라서 스마트 폰이라는 기기에 적응을 못하는 것이다.
둘째, 익숙한 것은 잘하는 데 새로운 것만 나오면 애를 먹는 경우가 있다. 이는 모르기도 하지만 자신감이 결여되어 익숙하게 만들지 못하기 때문이다. 특히 병의원 같은 조직은 늘 개선과 혁신을 해야 한다. 그래야 정체되지 않고 성장과 발전을 이끌어낼 수 있다. 두려움의 습관보다는 자신감의 습관을 가져야 한다.
두번째로는 결단력과 실천력이 부족한 경우를 볼 수 있다. 병의원은 매번 결정을 내려야 하는 순간이 많다. 만일 병원장인 리더가 생각이 복잡해서 결단을 못 내리면 직원은 움직이지 않는다. 이게 습관이 되면 직원은 스스로 실천하는 능력을 상실하게 된다.
세번째, 책임을 전가하는 것을 볼 수 있다. 병의원은 고객 대상으로 의료 서비스를 제공하기에 수많은 고객을 만날 수밖에 없다. 당연히 여러 유형의 고객불만이 발생할 수 있는데 그 원인은 찾지 않고 책임전가만 한다면 먼저 위기를 극복하는 힘을 잃게 되며 다음으로는 해결책을 찾지 못해 반복되는 문제를 직면할 수밖에 없다. 결국 서비스의 경쟁력 강화와 노하우 구축은 어렵게 된다.
넷째, 대인관계가 약한 것을 볼 수 있다. 대인관계가 약한 병원장일수록 고객과 직원의 말을 경청하지 못하는 경향이 있다. 물론 지금보다 더 착해지라는 뜻은 결코 아니다. 이는 병원장이 직원에게 병의원의 비전과 경영철학을 공유할 때 생각의 차이가 나는 고객과 직원이 있다면 이를 피할 경우 더이상 건설적인 대인관계는 이뤄지지 않는다는 뜻이다.
연구결과를 보면 대인관계가 약할 수록 타인을 존중할 줄 모르며, 관용도 모른 경우가 많아 동기부여도 못한다고 나와있다. 병의원은 그 어느 조직보다 대인관계가 중요한 곳이다. 반대로 잘 되는 병의원의 원장은 다음과 같은 특징을 가지고 있다.
다섯째, 칭찬과 혼낼 때를 구분 할 수 있어야 한다. 직원은 누구나 실수를 할 수 있다. 병원장은 병의원의 대표이기에 직원이 실수하면 원장이 책임을 져야 한다. 그렇다고 실수할 때마다 지적하거나 실수한다면 직원은 실수할 일은 전혀 하지 않게 된다. 당연히 성과도 없다.
성공한 병원장은 칭찬과 실수에 대한 기준이 명확하다. 물론 건설적이고 미래지향적이다. 그러다 보니 직원의 성과, 실수에 대해 객관적으로 평가하고 보상해준다. 또한 성공한 병원장은 실수 그 자체를 보는 것이 아니라 실수의 원인을 본다. 따라서 직원에게 변명보다는 소신을 말해줄 것을 요청한다. 이를 통해 문제를 해결하고 반복될 수 있는 실수를 예방한다. 당연히 직원은 업무개선을 위해 자기 생각, 아이디어를 반영함으로써 정직성, 자율성, 창의성 그리고 책임감이 높아지게 된다.
여섯째, 직원을 믿는다. 조회시간에 병원장이 가장 많이 하는 말은 '자기 일처럼 해주세요', '주인의식을 가져주세요'이다. 성공한 병원장은 직원이 일을 잘한다고, 문제를 해결할 능력이 있다고 믿는다. 단순히 믿는 것에 그치지 않고 권한도 준다. 그리고 병원장은 직원의 업무를 도와주는 조력자의 역할을 한다. 따라서 직원은 자신의 맡은 일에 대해 책임감을 가지고 처리한다. 성공한 병원장은 '권한위임 – 높은 업무처리 결과 – 더 많은 권한 위임'이라는 선순환 구조를 만들어 낸다.
여기서 중요한 것은 팩트의 차이점을 볼 수 있어야 한다. 준비, 자신감은 어디에서 나올 수 있는 것일까? 의학을 공부하던 대학생 시절로 돌아가보자 무조건 교과서만 봤는가? 임상실험 결과를 보면서 준비와 자신감을 키웠을 것이다. 성공한 병원장도 직원을 그냥 믿었던 것이 아니라 성과평가 및 보상 기준에 따라 직원을 믿으며 그에 상응한 권한을 위임한다.
아울러 고객과 대면력을 키우는 것도 병의원에서는 쉬울 수가 있다. 그 이유는 병의원 내에 고객의 정보가 모두 있기 때문이다. 2개월 전에 내원한 고객이 다시 내원한다면 기록만 봐도 어떤 내용의 대화를 주고 받아야 할지 알 수 있다. 병의원 경영도 마찬가지이다. 전년도, 전분기, 전월의 매출 기록을 보면 그 흐름을 알 수 있어 다음달, 다음 분기, 내년을 준비할 수 있다. 결국 병원장은 팩트 즉 병의원 경영의 데이터를 통해 의사결정을 해야 하고 조직을 이끌어야 하는 것이다.
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