한국세무사고시회

고객은 무엇으로 선택을 하는가?	2017.07.10
세일즈마케터의 제안은 고객의 비즈니스에 대한 통찰을 근거로 고객의 흥미를 유발하고 관심을 끌며, 내부적으로 구매에 대한 고민과 검토를 하도록 할 수 있어야 한다. 이를 위해 고객의 선택기준에 대해 잘 알아야 한다. 그리고 고객에게 자사 제품과 서비스를 제안하기 전에 제안의 가치수준을 향상시켜야 한다. 고객이 공급사를 선택하는 기준은 두 가지이다. 하나는 자신들의 비즈니스 성과를 달성하는 것(더 많은 돈을 버는 것)과 업무추진상의 비용을 줄일 수 있는 새로운 방법과 아이디어이다. 다음의 그림은 필자의 IEL 세일즈마케팅 프로그램에서 활용하는 제안의 가치 메트릭스이다. 세일즈마케터의 제안은 4가지 중 하나에 반드시 속한다. 황금제안에 속하거나, 공생관계, 업무파트너 그리고 계륵이다. 각 수준에 따라 고객은 공급사와의 관계 수립의 방향을 결정하고, 세일즈마케터의 제안에 대한 대응이 달라진다. 세일즈마케터는 보다 나은 고객과의 관계와 비즈니스 성과를 원한다면 황금제안, 업무파트너 그라고 공생관계에 속하는 제안을 해야 한다. 고객에게 발송한 수많은 제안의 성과가 낮은 것은 계륵수준에 머물기 때문이다. 각 포지션에 속하는 제안을 하는 방법과 대응방법에 대해 정리를 하면 다음과 같다 첫째, 황금제안으로 이는 고객이 바라는 가장 이상적인 공급사의 제안이다. 수익창출과 더불어 비용절감까지 가능하다. 이 제안은 의사결정자와 실무자 모두를 만족시킬 수 있는 제안이다. 이러한 제안을 위해서 세일즈마케터와 세일즈마케팅 조직은 고객의 비즈니스에 대한 깊이 있는 통찰과 시장의 새로운 기회를 활용할 수 있어야 한다. 그리고 고객의 총 구매비용 관점에서 업무상의 비용을 절감할 수 있는 새로운 아이디어를 제안해야 한다. 고객은 이제까지의 경영지배논리에 빠져서 새로운 기회를 보지 못하거나 자신들의 비즈니스를 보는 시각이 제한 받을 수도 있다. 세일즈마케터는 이러한 고객에게 새로운 통찰을 제안함으로써 고객을 선점하는 이익을 누릴 수 있을 것이다. 고객을 선점한다는 것은 고객사의 새로운 시장을 공동으로 확보하는 것이고, 기술이나 신제품 개발의 프로세스를 주도하는 것이며, 더 나아가 희소한 자원의 확보뿐 아니라 더 나아가 고객의 전환비용을 올려서 다른 경쟁사의 진입을 막을 수 있는 혜택을 누릴 수 있다. 둘째는 공생관계로 비용절감에 대한 제안에서는 경쟁력이 다소 떨어지지만, 고객이 제안을 채택함으로써 더 나은 비즈니스 성과를 올릴 수 있는 제안이다. 고객의 비즈니스 기회를 확장함과 동시에 자사 솔루션의 가치를 명확하게 기억시킴으로써 의사결정권자에게 구매의 가치를 재각인시킴으로써 거래관계를 시작할 수 있는 제안이다. 고객사의 실무자들에게는 구매의 정당성을 알려 내부 보고를 자신 있게 할 수 있는 제안이 된다. 공생관계가 형성된 고객과는 비용절감에 대한 솔루션을 제안함으로써 황금제안의 기회를 확보할 수 있는 기회를 만들 수 있다. 일단 고객과의 거래관계가 구축된 다음 고객의 비용절감을 지원할 수 있는 혁신의 시간을 활용할 수 있기 때문이다. 셋째는 업무파트너로 비즈니스에서 얻는 수익은 낮지만, 업무상의 이익인 비용절감은 가능한 제안이다. 이는 실무부서의 업무목표달성을 지원해주는 제안이 될 것이다. 고객의 수익창출에는 직접적인 기여를 하지 못하거나 기여수준이 낮더라도 업무상의 비용절감이 가능하다면 업무 파트너로서 거래를 시작하고, 고객의 비즈니스에 대한 통찰과 자사의 혁신, 외부 기술의 활용 등을 통해 고객에게 수익을 보장할 수 있는 가치를 개발해 제안함으로써 황금제안으로 발전할 수 있을 것이다. 마지막으로 계륵수준의 제안이 있다. 고객에게 비즈니스 이익도 비용절감의 혜택도 제공하지 못하는 제안이다. 필자는 강의를 통해 확인한 많은 수의 제안이 이 수준에 머물러 있다는 것을 확인하였다. 일단 이 계륵수준의 제안이 되면 고객의 선택에 모든 것을 맡겨야 한다. 경쟁이 치열한 것은 당연할 것이다. 고객의 반복구매 혹은 일상적인 구매에 포함되는 제안이다. 경쟁사와 차별성이 없는 제안이 된다. 제안이 효율성이 낮은 이유도 이 때문이다. 세일즈마케팅 조직과 세일즈마케터가 더 나은 성과를 원한다면 계륵수준의 제안을 업무파트너 혹은 공생관계의 제안, 궁극적으로는 황금제안이 되도록 제안을 재구성할 필요가 있다. 필자의 경험에 의하면 현재 고객에게 제안을 하는 내용과 구성의 재구성만으로도 제안의 수준을 발전시킬 수 있다. [저작권자 ⓒ 조세일보(http://www.joseilbo.com). 무단전재 및 재배포 금지]

고객은 무엇으로 선택을 하는가?

2017.07.10

세일즈마케터의 제안은 고객의 비즈니스에 대한 통찰을 근거로 고객의 흥미를 유발하고 관심을 끌며, 내부적으로 구매에 대한 고민과 검토를 하도록 할 수 있어야 한다. 이를 위해 고객의 선택기준에 대해 잘 알아야 한다. 그리고 고객에게 자사 제품과 서비스를 제안하기 전에 제안의 가치수준을 향상시켜야 한다. 고객이 공급사를 선택하는 기준은 두 가지이다.

하나는 자신들의 비즈니스 성과를 달성하는 것(더 많은 돈을 버는 것)과 업무추진상의 비용을 줄일 수 있는 새로운 방법과 아이디어이다. 다음의 그림은 필자의 IEL 세일즈마케팅 프로그램에서 활용하는 제안의 가치 메트릭스이다. 세일즈마케터의 제안은 4가지 중 하나에 반드시 속한다. 황금제안에 속하거나, 공생관계, 업무파트너 그리고 계륵이다. 각 수준에 따라 고객은 공급사와의 관계 수립의 방향을 결정하고, 세일즈마케터의 제안에 대한 대응이 달라진다.

세일즈마케터는 보다 나은 고객과의 관계와 비즈니스 성과를 원한다면 황금제안, 업무파트너 그라고 공생관계에 속하는 제안을 해야 한다. 고객에게 발송한 수많은 제안의 성과가 낮은 것은 계륵수준에 머물기 때문이다. 각 포지션에 속하는 제안을 하는 방법과 대응방법에 대해 정리를 하면 다음과 같다

첫째, 황금제안으로 이는 고객이 바라는 가장 이상적인 공급사의 제안이다. 수익창출과 더불어 비용절감까지 가능하다. 이 제안은 의사결정자와 실무자 모두를 만족시킬 수 있는 제안이다. 이러한 제안을 위해서 세일즈마케터와 세일즈마케팅 조직은 고객의 비즈니스에 대한 깊이 있는 통찰과 시장의 새로운 기회를 활용할 수 있어야 한다. 그리고 고객의 총 구매비용 관점에서 업무상의 비용을 절감할 수 있는 새로운 아이디어를 제안해야 한다. 고객은 이제까지의 경영지배논리에 빠져서 새로운 기회를 보지 못하거나 자신들의 비즈니스를 보는 시각이 제한 받을 수도 있다.

세일즈마케터는 이러한 고객에게 새로운 통찰을 제안함으로써 고객을 선점하는 이익을 누릴 수 있을 것이다. 고객을 선점한다는 것은 고객사의 새로운 시장을 공동으로 확보하는 것이고, 기술이나 신제품 개발의 프로세스를 주도하는 것이며, 더 나아가 희소한 자원의 확보뿐 아니라 더 나아가 고객의 전환비용을 올려서 다른 경쟁사의 진입을 막을 수 있는 혜택을 누릴 수 있다.

둘째는 공생관계로 비용절감에 대한 제안에서는 경쟁력이 다소 떨어지지만, 고객이 제안을 채택함으로써 더 나은 비즈니스 성과를 올릴 수 있는 제안이다. 고객의 비즈니스 기회를 확장함과 동시에 자사 솔루션의 가치를 명확하게 기억시킴으로써 의사결정권자에게 구매의 가치를 재각인시킴으로써 거래관계를 시작할 수 있는 제안이다.

고객사의 실무자들에게는 구매의 정당성을 알려 내부 보고를 자신 있게 할 수 있는 제안이 된다. 공생관계가 형성된 고객과는 비용절감에 대한 솔루션을 제안함으로써 황금제안의 기회를 확보할 수 있는 기회를 만들 수 있다. 일단 고객과의 거래관계가 구축된 다음 고객의 비용절감을 지원할 수 있는 혁신의 시간을 활용할 수 있기 때문이다.

셋째는 업무파트너로 비즈니스에서 얻는 수익은 낮지만, 업무상의 이익인 비용절감은 가능한 제안이다. 이는 실무부서의 업무목표달성을 지원해주는 제안이 될 것이다. 고객의 수익창출에는 직접적인 기여를 하지 못하거나 기여수준이 낮더라도 업무상의 비용절감이 가능하다면 업무 파트너로서 거래를 시작하고, 고객의 비즈니스에 대한 통찰과 자사의 혁신, 외부 기술의 활용 등을 통해 고객에게 수익을 보장할 수 있는 가치를 개발해 제안함으로써 황금제안으로 발전할 수 있을 것이다.

마지막으로 계륵수준의 제안이 있다. 고객에게 비즈니스 이익도 비용절감의 혜택도 제공하지 못하는 제안이다. 필자는 강의를 통해 확인한 많은 수의 제안이 이 수준에 머물러 있다는 것을 확인하였다. 일단 이 계륵수준의 제안이 되면 고객의 선택에 모든 것을 맡겨야 한다. 경쟁이 치열한 것은 당연할 것이다. 고객의 반복구매 혹은 일상적인 구매에 포함되는 제안이다.

경쟁사와 차별성이 없는 제안이 된다. 제안이 효율성이 낮은 이유도 이 때문이다. 세일즈마케팅 조직과 세일즈마케터가 더 나은 성과를 원한다면 계륵수준의 제안을 업무파트너 혹은 공생관계의 제안, 궁극적으로는 황금제안이 되도록 제안을 재구성할 필요가 있다.

필자의 경험에 의하면 현재 고객에게 제안을 하는 내용과 구성의 재구성만으로도 제안의 수준을 발전시킬 수 있다.